pora.zavantag.com Тихонов А. П., Мартынов О. В. Организационная культура. Что это такое
страница 1




Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология


Тихонов А.П., Мартынов О.В.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ





Культура управляет менеджментом в большей мере, чем он управляет ею.

Эдгар Шейн



ВВЕДЕНИЕ (предоставлено Е.Семененко)

Клетка.

В ней – 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница.

Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явным намерением достать бананы. Как только она дотронулась до лестницы, Вы открываете кран и со шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени и другая обезьяна пытается полакомиться бананами. Те же действия с Вашей стороны.

Отключите воду!

Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать бананы, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.



А теперь: уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она увидела злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом).

И так, постепенно заменяя всех обезьян, Вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволяют никому достать бананы.



Почему?

Потому, что ТУТ ТАК ЗАВЕДЕНО!!!

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Зачем ЭТО нужно

В распоряжении современного менеджера всегда есть, как минимум, два вида управления людьми: прямые и косвенные [3].

К прямым методам относятся: приказы, распоряжения, должностные инструкции, договора и контракты и т.п. К косвенным – организационная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат в коллективе и т.п.

Как правило, менеджер использует некоторую совокупность прямых и косвенных методов. Чем сложнее деятельность фирмы, чем образованнее сотрудники, тем более чувствителен персонал к косвенным методам управления. Одним из основных методов и является «организационная» или «корпоративная» культура. Причем, эти «смежные» понятия зачастую используются как взаимозаменяемые или различаются по смыслу [9]. Данная тема рассматривается в большом количестве литературы по менеджменту и на сайтах в Интернет, представляя собой зачастую довольно противоречивый материал различных теоретических точек зрения. Однако нас интересует обзор современного состояния этого вопроса в ракурсе прикладного аспекта.



Цель организационной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом [7] посредством:

- совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям;

- воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому;

- развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

Поскольку организационная культура затрагивает весь личный состав фирмы от владельца бизнеса до уборщицы в офисе, то необходимо учитывать, что она дает каждому[17]:

- для владельца бизнеса - это один из способов самореализации;

- для управляющей команды - это стимул к самоорганизации и ориентир для соблюдения установленного распорядка;

- для остального персонала - условия выживания в организации.

Организационная культура является конкурентным преимуществом организации настолько, насколько она является общепринятой, согласованной, целостной системой восприятия, коллективной памяти, разделяемых ценностей, подходов и определений [4].

По данным американских исследователей, приведенным в [1], мелочи, связанные с огрехами в организационной культуре компании, ведут к потере от 5% до 25% рабочего времени сотрудников. Т.о., если в компании работает 100 человек, их средняя зарплата составляет 1000 грн. в месяц, и недостатки в корпоративной культуре сокращают их эффективность лишь на 10%, то ежегодные потери составляют 120 000 грн. Стоит задуматься?


Что ЭТО такое

Организационная культура:

- «…представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития…» (Катков В. [5]);

- «… это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы…» (Майкл Армстронг [14]);

- «…это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам…» (Эдгар Шейн[14]);

 - «… это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения…» (Виханский О.С., Наумов А.И. [14]).

Корпоративная культура [18]:

- «…это история, представленная в настоящем…» (Барри Феган);

- «…уникальная общая психология организации…» (Вейл П.);

- «…набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации…» (Ньюстром Д., Дэвис К.);

- «…сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях…» (Базаров Т.Ю.);

- «…это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе , а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя...» (Барри Феган).


Как ЭТО понимаем мы

Для начала разведем смысловые понятия двух близких терминов – «организационная культура» и «корпоративная культура».

Мы считаем, что:

1. Корпоративная культура (КК) - это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (т.е. корпораций), это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .[14, 16].

2. Понятие организационной культуры (ОК) более разумно, когда мы говорим об отдельной компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. Т.о., отдельные организации, входящие в корпорацию, могут иметь свою организационную культуру, однако она должна быть подчинена общей корпоративной культуре. Т.е. корпоративная культура может включать в себя различные организационные субкультуры и выступать их связующим звеном (рис.1).

Таким образом, с нашей точки зрения, понятие «организационная культура» по своему семантическому смыслу является более общим, чем «корпоративная культура». Поэтому в настоящем документе в дальнейшем мы будем пользоваться, в основном, термином «организационная культура».



3. Организационная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании [2]. Она определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать.

4. Для обозначения менее устойчивых характеристик, в большей степени подверженных внешним и внутренним влияниям, мы будем использовать понятие организационный климат [10]. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться.



2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (ОБЗОР)
Состав и структура ОК в различных источниках информации представляет собой довольно противоречивый набор компонентов, то повторяющихся и пересекающихся в смысловых понятиях и терминологии, то диаметрально противоположных.

Прежде всего отметим, что ОК складывается из двух групп компонентов [12]:

- формализованные - совокупность норм и правил поведения, зафиксированных в организационных (корпоративных) регламентирующих документах («Кодекс корпоративной этики», «Положение об организационной культуре организации» и т.п.). Этим документам сотрудники могут следовать полностью, частично или вообще не следовать;

- неформализованные - эталоны поведения, которые на регламентированы какими-либо документами, но им следуют, «потому что тут так принято…». При этом, ведущее значение имеет личный пример топ-менеджеров.

Управляемость организацией определяется степенью расхождения между этими компонентами.

При системном подходе, выделяют следующие подсистемы ОК [18]:

1. Ценностно-нормативная подсистема:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

2. Подсистема организационной структуры:

- формальная и неформальная организационная структура;

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте).

3. Подсистема структуры коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

- направленные действия по "внутреннему PR".

4. Подсистема структуры социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрические исследования);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

5. Подсистема игровой (мифологической) структуры:

- корпоративные предания (история);

- мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях;

- "игры, в которые играют сотрудники и боссы".

6. Подсистема структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

К основным элементам ОК обычно относят [13, 19]:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

8. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.

9. Интеграционные символы (“Базовые метафоры”): идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот элемент культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

Э. Шейн выделяет три уровня анализа структуры ОК [14, 19]:

1. Поверхностный уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

2. Провозглашаемые ценности, находящие реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, которые могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

3. Базовые представления, которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Графическое представление данного подхода приведено на рис.2.

Еще один интересный вариант трехуровневого подхода к анализу структуры ОК приведен в [6]. Данный подход учитывает наличие не только прямых, но и обратных связей между уровнями.

1. Уровень мотивации - находится на внутриличностном уровне любого члена организации, определяя смысл его жизнедеятельности и трудовое поведение, в частности. Выше него находится мораль как надперсональная и общечеловеческая надкорпоративная категория.

2. Уровень декларируемых ценностей - представляет собой миссию, ее эталон («дерзкую цель») и основные деловые принципы.

3. Уровень внешних проявлений - использует язык символов, ритуалов, фирменного стиля и т.п.

Графическое изображение данной концепции приведено на рис.3.

Особенность подхода, по мнению авторов, заключается в том, что:

- на первом уровне сначала некоторые надперсональные категории и структуры общей социальной деятельности усваиваются психикой человека, превращаясь в ее внутренние структуры;

- на втором уровне они осознаются и декларируются;

- на третьем уровне, разрабатываются механизмы внедрения в жизнь задекларированного.



Рис.2 Уровни изучения организационной культуры компании по Э.Шейну
Основное влияние осуществляется воздействием каждого элемента верхнего уровня на каждый элемент нижнего уровня. При этом существует и обратное влияние - флаг, гимн и фирменный стиль предназначены для формирования более высоких ценностей сотрудников, а рост организационной культуры организаций повышает общий культурный уровень общества.

Термин «дерзкая цель», используемый в этой концепции представляет собой некий эталон, количественный или ранговый ориентир, к которому стремится организация. Иногда даже устанавливается конкретный срок достижения поставленной задачи.



3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СОЦИОНИКА
В соционической литературе вопросы организационной культуры, по имеющимся у нас данным, впервые поднял С.В.Савченко [15], рассматривая ее как «офисную культуру». К сожалению, его интересная статья представляет собой лишь очень краткий набросок описания трех «квадральных культур» из четырех возможных.

Отдельные компоненты организационной культуры частично рассматривались в работах А.В.Букалова, О.Б.Карпенко, В.В.Гуленко, В.Д.Ермака, И.Ю.Литвиненко. А ценности и стили управления (по каждому ТИМу) были довольно подробно рассмотрены А.В.Молодцовым еще в 1993г. [11]. Более интересна в этом плане работа В.М.Танаева и И.И.Карнауха [17], вышедшая на 10 лет позже и представляющая собой удачный «типоведческий пересказ» идей А.В.Молодцова, соединенный с теоретическими проработками американцев и собственными практическими наработками авторов.

Особенно хочется отметить удачную, на наш взгляд, работу Е.К.Ломоносовой и А.В.Сосновцевой [8], в которой блестяще соединены их теоретические размышления и практические наблюдения, посвященные особенностям бизнес-структур, созданных представителями различных квадр.

На наш взгляд, использование соционического подхода позволит решить много организационно-психологических задач практического менеджмента.


ЛИТЕРАТУРА

1

Абашкин А. О прогрограммировании, корпоративной культуре и потерянных миллионах

2

Жалило Б.А. Как изменить корпоративную культуру? // Справочник кадровика, №9, 2003

3

Захарова Л.Н., Колосова В.В. О влиянии организационной культуры на развитие предприятия , http://www.unn.ru/rus/crc_rpcu/inter_consalt.htm

4

К.Камерон, Р.Куин Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. - СПб.: Питер, 2001.

5

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом, №2, 2000
http://www.begin.ru/db/hrm_old/92371464C87D01BCC3256AAB00419298/category.html

6

Корпоративна культура: Навчальний посібник. Під заг. ред. Г.Л.Хаєта - Київ: Центр навчальної літератури, 2003.

7

Корпоративная культура (краткий теоретический курс), http://HR_Portal.ru

8

Ломоносова в.К., Сосновцева А.В. Бизнес и соционика. Теоория и практика // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология, №4, 2006

9

Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы

http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2006/01/27/0000247973/17Mogutnova.pdf



10

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000

11

Молодцов А.В. Соционика для менеджера (учебн. пособ.). -К.: ИСИО, 1993

12

Монахова Е. Между high tech и high hume

http://www.ione.ru/scripts/themes.asp?ID=12969&sort=t&Page=4



13

Организационная культура

http://www.prorobotu.net.ua/publications_terminsfull.php?category=18&letter=%CE&view=1294



14

Организационная культура в схемах и таблицах / Сост. Т.О. Соломанидина , О.Н. Волгина. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004., http://imen.rea.ru/e/Stat.nsf/orgculturecontent

15

Савченко С.В. Офисная культура как объект психологического исследования

http://ru.laser.ru/authors/ss/jfices.htm

16

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000

17

Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психология управления. - М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2003. - 304с.

18

Формирование и развитие корпоративной культуры организации

http://opros.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html



19

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование / Пер. с англ. С. Жильцова, А. Чеха; Под ред. В. А. Спивака] - СПб.: Питер, 2002.


Об авторах:

ТИХОНОВ Александр Павлович - психолог, старший преподаватель Днепропетровского национального университета железнодорожного транспорта (ДИИТа), руководитель независимой оперативной группы экспертов-консультантов по вопросам организационной психологии и кадрового менеджмента. Методологическое кредо: только в единой связке соционика и психология смогут разрешить свои методологические проблемы и добиться невиданных доселе практических успехов в XXI веке.

МАРТЫНОВ Олег Васильевич - предприниматель; бизнес-консультант по вопросам стратегического планирования, антикризисного управления и инновационного менеджмента; руководитель проектов в сфере производства, торговли и продвижения на рынок ряда известных и новых брендов. Методологическое кредо: через развитие межличностных отношений и реализацию совместных проектов к развитию и росту личностного и делового потенциала партнеров.
страница 1
скачать файл

Смотрите также:
Тихонов А. П., Мартынов О. В. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит
158.32kb. 1 стр.

Лиозненская цбс детская библиотека
2823.18kb. 8 стр.

Что такое вообще книгопечатание, полиграфия
77.52kb. 1 стр.

© pora.zavantag.com, 2018